當(dāng)前的廣電改革是車行單行道，是一場沒有退路的攻堅戰(zhàn)，“不改革就是等死”，直言痛點，毫無夸張。夸夸其談，沉庸無為，不主動改革，坐蝕國家資產(chǎn)，將是歷史的罪人。

從湖南衛(wèi)視的崛起，到湖南廣電的上市，到芒果TV的誕生，再到今天湖南廣電的率先改革，成功者一定是勇于探索的，一定是早預(yù)早謀的，一定是勇于擔(dān)當(dāng)?shù)摹?/p>

湖南廣電的成就不僅是自身發(fā)展成果的矚目，更是為中國廣電的發(fā)展樹立了標(biāo)桿，形成了榜樣的力量。廣電改革有自己的特殊性，我們可以少走哪些彎路呢?

一、廣電改革不能完全寄希借鑒別人的經(jīng)驗

廣電是開創(chuàng)性很強事業(yè)，每個歷史階段都是在不同廣電技術(shù)革命基礎(chǔ)上的跨越性發(fā)展，過去的發(fā)展經(jīng)驗是基于陳舊技術(shù)的過去式，如模擬信號時代的頻道管理，與數(shù)字時代的頻道管理，是天壤之別。

廣電改革，是探索性很強的創(chuàng)新工作，是運營系統(tǒng)的優(yōu)化和再造，不能摸過去的石頭過河。

湖南廣電的改革是基于湖南衛(wèi)視的優(yōu)秀節(jié)目播出平臺、湖南廣播電視臺一流的節(jié)目制作平臺、芒果TV與時俱進(jìn)的創(chuàng)新平臺、湖南廣電已上市的資本平臺而進(jìn)行的改革，應(yīng)該說，湖南廣電的改革模式一定不適合其他廣播電視臺。廣電改革應(yīng)該是一省一策，一臺一例，不能摸別人的石頭過河。

中國的廣電政策與行業(yè)特點，與西方發(fā)達(dá)國家的發(fā)展模式差別極大，我國有非常嚴(yán)格的內(nèi)容管理，資產(chǎn)的市場化程度較低，資產(chǎn)的重組和變現(xiàn)有著很高的市場壁壘，摸國外的石頭過河，顯然很不靠譜。

沒有模式可復(fù)制，沒有經(jīng)驗可借鑒，這就是現(xiàn)階段廣電改革的特殊性?，F(xiàn)階段的改革，是廣電系統(tǒng)在市場極度萎縮、技術(shù)躍進(jìn)式發(fā)展而倒逼進(jìn)行的改革，是全行業(yè)、全系統(tǒng)都必須進(jìn)行的改革，是顛覆了運營模式、技術(shù)支持模式、市場贏利模式而進(jìn)行的改革，比歷史上任何一次改革都具有挑戰(zhàn)性。

二、廣電改革絕不能進(jìn)行簡單的機構(gòu)合并

過去幾年，一些省級廣電單位，為了拯救影像出版行業(yè)，把影像出版社并入了電視臺;為了解決廣電報社的工資發(fā)放問題，把廣電報并入了電視臺;為了解決傳輸發(fā)射臺的發(fā)展問題，把傳輸發(fā)射臺并入了電視臺。

曾經(jīng)活力無限、充滿生機的電視臺，經(jīng)過幾輪的合并，成為了一個“一臺掙錢、數(shù)單位吃飯”的龐大“綜合體”。由于工作性質(zhì)的差別，績效貢獻(xiàn)的差異，造成同一單位內(nèi)工資水平差異巨大，內(nèi)部矛盾重生，不比貢獻(xiàn)，比待遇，讓整個績效系統(tǒng)運轉(zhuǎn)失靈。

機構(gòu)的合并，一定是兩個機構(gòu)的核心要素，在合并后可以產(chǎn)生很好的互補和互激作用，如果起不到很好的互補和互激作用，合并的結(jié)果將會產(chǎn)生負(fù)面作用，增加新機構(gòu)的管理難度。

將有線網(wǎng)絡(luò)與電視臺合并，將發(fā)射臺與電視臺合并，表面是業(yè)務(wù)鏈上下游進(jìn)行了合并，事實上，廣電網(wǎng)絡(luò)公司和傳輸發(fā)射臺遇到的被互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)超越和淘汰的問題，正是電視媒體需要在信號傳輸和信號到達(dá)上進(jìn)行全通道和立體化的問題，合并只是將兩家的問題合并成一家里的大問題，問題仍沒有解決。

三、改革的成本不能全部轉(zhuǎn)嫁給廣電員工

改革是一種自我革命，是一種適應(yīng)事物發(fā)展的主動變革，改革者有著主動變革的主導(dǎo)權(quán)。

如果改革步伐太慢，或拒絕改革，行業(yè)的發(fā)展規(guī)律和社會的發(fā)展規(guī)律將會對你進(jìn)行改造，被動淘汰和被動改造的成本將是十分巨大的，主動改革是成本最小的變革。

毫無套路的消減員工工資，通過降薪方式讓員工自動離崗，解決不了廣電目前遇到的問題，這種方式只能讓優(yōu)秀的人員走開，讓庸才留下，讓行業(yè)問題更嚴(yán)重。改革更不能出現(xiàn)借改革之機，進(jìn)行人際關(guān)系再洗牌，讓親我者留，讓逆我者走。

改革是需要付出成本的，但這種成本，不能一味的轉(zhuǎn)嫁給員工，不能一缺錢就要對員工進(jìn)行降薪。廣電遇到的問題不是人才太多，而是缺乏人才，沒有廣大員工的支持和積極參與，我們的改革將一事無成。

四、廣電改革不能一個招式通打各個部門

改革就是對經(jīng)營要素進(jìn)行重組，重組的方式包括對要素做加法、減法、乘法和除法等等。

做加法，就是對要素的功能進(jìn)行重新分類，形成規(guī)模效應(yīng)，中央廚房制、新媒體矩陣等就是進(jìn)行加法式的改革。

進(jìn)行減法式的改革就是聚焦化改革，專注核心業(yè)務(wù)、創(chuàng)新業(yè)務(wù)，把一些陳冗和沒有前景職能革掉;廣電系統(tǒng)功能龐雜，一些過時的職能無法通過市場化的方式進(jìn)行代謝，進(jìn)行減法改革是一項艱巨的任務(wù)。

進(jìn)行乘法改革，就是讓現(xiàn)有的要素之間有驅(qū)動關(guān)系，如讓節(jié)目部門績效不僅與收視掛鉤，還與廣告創(chuàng)收掛鉤，強化對目標(biāo)的驅(qū)動性;做乘法性改革是充分利用現(xiàn)有條件、激發(fā)現(xiàn)有資源內(nèi)生動力的改革，它需要對現(xiàn)有體制進(jìn)行突破和創(chuàng)新，充分調(diào)動人的因素，是改革的便道，也是難點。

進(jìn)行除法性改革，就是進(jìn)一步優(yōu)化現(xiàn)有資源，讓能干事的人得到重用，能干成的事優(yōu)先配置資源，讓不能干事的人走開，把無效資源拔離出去，實行優(yōu)質(zhì)資源強強聯(lián)合。

五、廣電改革不能過于依賴頂層設(shè)計

頂層設(shè)計，一般是定原則、定方針，是框架性的設(shè)計，不會也不可能對改革的細(xì)節(jié)和市場方向進(jìn)行明示。

由于廣電系統(tǒng)有著較高的政治屬性，廣電系統(tǒng)的很多人習(xí)慣于被指示，習(xí)慣按著“指示牌”走路，寧可不做，也不愿承擔(dān)風(fēng)險，主動作為意識不強，主動創(chuàng)新動機不足。

如果各個廣電部門都“臨危不亂”、臨危不干，坐等主管部門頂層設(shè)計，那一定是很悲情的事情。

廣電改革之所以困難重重，主要是因為廣電行業(yè)傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)模式、贏利模式、市場運作模式都發(fā)生了顛覆性變化，新的產(chǎn)業(yè)模式、贏利模式、市場運作模式目前都不成熟、不定型，主管部門對改革進(jìn)行頂層設(shè)計，困難非常大。

曾經(jīng)被大家一致看好的“中央廚房”，在推廣過程，也與我們預(yù)期差距甚大。

六、廣電改革不能簡單地實行承包制

廣告經(jīng)營外包、欄目外包、時間段外包、頻道或頻率外包、整體外包，凡是可以外包的，廣播電視臺都嘗試過，都沒有獲得預(yù)期的效果。

外包的決策點基于以下幾個方面：一是利用外部靈活的機制激活市場;二是更好地利用外部的優(yōu)質(zhì)資源;三是短期內(nèi)進(jìn)行內(nèi)部體制改革困難重重。

外包不成功的原因可歸納如下幾個方面：

一是外包機制的優(yōu)勢不僅沒有發(fā)揮，而且還需要服從廣電原體制的節(jié)奏，審、編、串、播、監(jiān)等傳統(tǒng)的管理方式讓兩套體系摩擦不斷;

二是一些來承包的傳媒公司，沒有頻道或頻率運營經(jīng)驗，也是邊做邊學(xué);

三是一些承包公司僅是一個空公司殼，并有足夠的資源激活頻道或頻率;

四是市場不好，行業(yè)進(jìn)入下行周期的通道，是大勢使然。

傳統(tǒng)的外包制，不是產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新，不是機制創(chuàng)新，解決不了廣電系統(tǒng)中、長期發(fā)展的問題，廣電需要的是新技術(shù)的融入和推動，創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)的誕生，對外合作，傳統(tǒng)的承包制不是首選。

七、寫在最后

以上觀點是源于本人在工作中，對省級廣電發(fā)展進(jìn)行的長期觀察和研究，不足之處謝請斧正。如果您有好的想法，謝請在文后留言，我一定會認(rèn)真拜讀。集思廣益，是廣電發(fā)展最好的出路。